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　　在懷著忐忑心情等待的時候，吳先生聽到了這樣一個消息：公司今年并不裁人。是聽錯了嗎？吳先生將信將疑。

　　在公司的一次例會上，這個消息得到了確認(rèn)。會上，公司人力資源部經(jīng)理說：今年公司的銷售業(yè)績不理想，很重要的一個原因是遇到了亞洲金融危機(jī)，但并不是因?yàn)檫@個原因公司就放寬了對員工的要求，而是公司看到，即使在這樣的條件下，員工們?nèi)匀桓傻梅浅ＵJ(rèn)真、賣力，絲毫沒有松懈，而且所取得的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的想象。這樣的員工公司怎么會因?yàn)橐淮螞]完成任務(wù)就讓他們走呢？人力資源經(jīng)理的一席話給吳先生吃了“定心丸”，也使他下決心今后要更加投入地為公司工作。

　　據(jù)一項(xiàng)最新調(diào)查顯示，如今外企百分之八十的“跳槽”者是主動辭職、另謀高就的，只有百分之二十的人屬于被原單位辭退。而這百分之二十也決不都是外企“炒”的。正規(guī)的外國公司，“炒魷魚”是有“講究”的，并非不問青紅皂白，“說炒就炒”。

　　為了驗(yàn)證有關(guān)“炒魷魚”的說法，我們采訪了幾位在不同外企任職的人事經(jīng)理。

　　IBM：不合格≠炒魷魚

　　有一位記者問IBM中國有限公司人事部的徐經(jīng)理：“人們都說，外企慣于‘炒魷魚’，請問徐經(jīng)理，從你擔(dān)任IBM人事部經(jīng)理后，親手‘炒’了多少個員工？”

　　徐先生笑答：“我沒有親手‘炒’過一個員工。IBM公司也從未把‘炒魷魚’當(dāng)作法寶，隨心所欲地去‘炒’�！�

　　據(jù)說，IBM中國有限公司每年都要進(jìn)行一次績效考核，考核結(jié)果分為一、二、三、四等，四等為不合格。若某位員工被評為四等，是不是就會馬上被“炒”呢？不是的。徐先生說，對不合格的員工，IBM將作具體分析，是態(tài)度問題，還是能力問題？據(jù)此進(jìn)行有針對性的幫助，并給予改正和提高的機(jī)會。IBM中國有限公司不能容忍員工犯兩種錯誤：一是違法；二是違背職業(yè)道德。如果有人敢“越雷池一步”，徐先生坦言，那就只好請他“走人”了。他認(rèn)為，任何一家嚴(yán)肅的公司，都會這樣做。

　　西門子：允許員工犯錯誤

　　西門子有這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。

　　這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機(jī)會，工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色，都會被提升。即使本部沒有空缺，也會安排到別的部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打入“另冊”，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調(diào)整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。

　　但這并不意味著西門子公司的員工都十分優(yōu)秀，不犯錯誤。西門子中國有限公司人力資源總監(jiān)Mayer說：我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之后變得茁壯了，這對公司是很有價值的，犯了錯誤就能在個人發(fā)展道路上不再犯同樣的錯誤。

　　朗訊：“放水養(yǎng)魚”勝過“炒魷魚”

　　為了縮短員工能力和公司需求之間的差距，外資企業(yè)通常采取“放水養(yǎng)魚”的方法，使員工迅速成長起來。

　　朗訊科技(中國)有限公司推行了這樣的員工職業(yè)生涯規(guī)劃：當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長談：來到本公司后，你對個人發(fā)展有何打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，3年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個人努力外，需要公司提供什么樣的幫助。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動發(fā)展的制度，每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。人力資源總監(jiān)李劍波說，職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

　　雖然加盟外資企業(yè)意味著需要迎接更多的挑戰(zhàn)，但在辭退員工問題上，許多外企都持慎重態(tài)度，幫助員工成長，給下屬改正錯誤的機(jī)會，是外資企業(yè)具有凝聚力的原因之一。我們知道外企不吃“大鍋飯”，解雇員工的情況不可避免，但“炒魷魚”也并不是外企的家常菜。